基于企業(yè)戰(zhàn)略提出中長期的人才隊伍建設(shè)方案與核心人才計劃，為員工建立職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，通過系統(tǒng)的引進、培訓(xùn)、競聘、輪崗、導(dǎo)師制等方式，促進人才的成長，促進人才隊伍的建設(shè)與素質(zhì)提升。
一、人才發(fā)展是什么
人才發(fā)展，是通過有計劃的設(shè)計搭建人才梯隊，并對人才的發(fā)展給出方向、路徑、提供必要的技術(shù)和資源的支持，提供學(xué)習(xí)成長的機會，以達到對人才的培育與牽引提升的目的。人才發(fā)展屬于人才管理的一個部分，人才發(fā)展主要包含：學(xué)習(xí)與發(fā)展、職業(yè)規(guī)劃、繼任者管理等。一般情況下，各類型企業(yè)對人才發(fā)展的期望主要聚焦在如下三個方面：
1、是否能夠?qū)崿F(xiàn)對戰(zhàn)略落地的支撐。企業(yè)戰(zhàn)略落地需要多種資源和手段的配合，人才發(fā)展在此過程中所起到的作用歸結(jié)為一點：所招募甄選以及培育的人才能否實現(xiàn)對組織能力的提升和對業(yè)務(wù)的推動。
2、是否能夠?qū)崿F(xiàn)對企業(yè)文化的傳承。通過人才發(fā)展是否能夠從兩個方面加強文化傳承：對內(nèi)進行企業(yè)文化的重塑與灌輸，尤其是企業(yè)家精神的文化養(yǎng)成，幫助各層級員工找到價值感和歸屬感。此外，通過培訓(xùn)項目或企業(yè)大學(xué)作為載體對外進行企業(yè)文化傳播，強化企業(yè)品牌、打造行業(yè)性人才標(biāo)準(zhǔn)制定者形象。
3、是否能夠?qū)崿F(xiàn)對組織變革的推動。人才發(fā)展在組織變革推動過程中的立足點仍然是對“人”的能力問題的解決。能否通過人才發(fā)展的規(guī)劃設(shè)計，促進戰(zhàn)略導(dǎo)向的人才核心能力的塑造，從而推動組織變革是人才發(fā)展成效的關(guān)鍵指標(biāo)。
二、當(dāng)前企業(yè)可能面臨的人才發(fā)展問題
1、過于注重資歷、輕視內(nèi)在潛能。很多企業(yè)在招聘時側(cè)重于通過面試、考試等途徑了解應(yīng)聘者的工作經(jīng)驗、所掌握的工作知識與技能，據(jù)此推斷工作能力，而現(xiàn)有的工作經(jīng)驗與技能只是反映應(yīng)聘者的部分“顯能”，而對于應(yīng)聘者的潛在能力，缺乏辨識。
2、過分關(guān)注優(yōu)秀人才，沒有做到人崗匹配。在配置新員工的時候，很多企業(yè)傾向于選擇素質(zhì)與條件優(yōu)秀的應(yīng)聘者，往往結(jié)果是錄用的新員工中有些條件明顯高于崗位的任職資格，造成了人崗的錯位配置。
3、過度關(guān)注人才引進，未做到用人、留人。大多數(shù)企業(yè)非常重視人才引進工作，制定很多誘人的引進人才的政策，但在引進人才的過程中卻存在很多的問題：將引進的人才閑置不用、或疏忽人才培養(yǎng)。
4、培養(yǎng)模式單一，缺乏創(chuàng)新性。有些企業(yè)雖然制定了明確的人才培養(yǎng)計劃，但在培養(yǎng)模式上照搬其他企業(yè)，并沒能結(jié)合企業(yè)自身的特點，進行人才培養(yǎng)的系統(tǒng)設(shè)計，以及合理培養(yǎng)方式的選擇，針對企業(yè)進行定制化的設(shè)計。
5、人才的評價培養(yǎng)機制不健全，培養(yǎng)方式單一。
目前，不少企業(yè)在人才培養(yǎng)體制和機制上有了很大的改善，但仍然有些企業(yè)在人才的評價甄選使用等方面工具落后，方法單一，模式單一，缺乏對人才的分層分類的培養(yǎng)設(shè)計。
三、人先人力的解決思路
人先人力關(guān)于企業(yè)人才發(fā)展方面積累了豐富的經(jīng)驗，多年以來也致力于該領(lǐng)域的研究，并推出了專業(yè)書籍《企業(yè)大學(xué)最佳實踐與建設(shè)方略》，全面、系統(tǒng)、深入的對于人才的發(fā)展進行了闡述。人先人力在引人、用人、育人、留人等方面開展了多維度的業(yè)務(wù)，針對企業(yè)人才發(fā)展提出了基于能力素質(zhì)模型的人才發(fā)展體系，從企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)文化、企業(yè)制度、生產(chǎn)經(jīng)營等方面建立人才發(fā)展機制。
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